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> 厂商新闻《这家百年玩具王国，是如何实现“全龄”圈粉的？》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-10-25 00:10

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导语：在孩之宝打造的娱乐帝国中，玩具也不再是儿童的专属，而是全龄层共情的“社交货币”，并以此重新定义着IP价值。

王剑/作者 砺石商业评论/出品

作为一家真正的“百年老店”，“孩之宝（Hasbro）”创立至今已有102年的历史。

孩之宝这个名字乍听起来，似乎像是一家专注低幼儿童玩具的公司。

事实上，这是一家坐拥1900多个IP的玩具巨头，手握《变形金刚》《龙与地下城》《小马宝莉》《万智牌》《大富翁》《小猪佩奇》等横跨全龄的超级IP，更是世界500强中“唯二”的玩具企业——另一家是乐高。

在一个多世纪的时光中，孩之宝将“One game, One toy, One story at a time”的企业愿景当成节拍器，即先讲好一个故事，再做成一款玩具，最后用跨界合作把故事讲给所有人。

在孩之宝打造的娱乐帝国中，玩具也不再是儿童的专属，而是全龄层共情的“社交货币”，并以此重新定义着IP价值。

1

从布料贸易到“玩具革新者”的破局

孩之宝的起点，来自20世纪初美国工业崛起背景下一个“小而美”的创业故事。

1923年，正值一战结束、美国经济进入“咆哮的二十年代”之际，来自波兰的犹太移民哈森菲尔德兄弟（Hassenfeld）与当时许多新移民一样，选择了门槛相对较低的轻工业作为起点，开创了哈森菲尔德兄弟公司（Hassenfeld Brothers）。

而公司名“Hassenfeld Brothers”的简称，正是“Hasbro”（孩之宝为其音译中文名）。

彼时美国纺织业扩张，大量布料废料被丢弃，兄弟俩以低价收购后分类打包，转卖给裁缝店、家庭主妇和学校，靠“薄利多销”逐渐站稳脚跟。

随着业务发展，兄弟俩又发现新的商机：与其倒卖布料，不如加工成高需求的平价文具。

当时的美国市场上，布料制成的铅笔盒、书包，成本比金属、皮革制品低一半，正好迎合了学生对轻便耐用的文具需求，生意火爆。

说干就干，哈市租下更大的场地，雇了几名工人，从“中间商”转型为“生产商”。首款帆布铅笔盒，因定价仅25美分，上市就成了校园爆款，第一年就卖出了10万个。

这一路径与几十年后日本玩具巨头万代南梦宫高度相似，也是上世纪50年代靠橡胶边角料做廉价玩具起家。二者均是以“低成本+高实用”切入市场，为后续转型玩具赛道埋下伏笔。

不过，由于当时孩之宝规模有限，大量文具靠代工完成。当看到孩之宝仅靠贴牌就赚得盆满钵满后，厂家有些眼红，对其进行提价要挟。

哈森菲尔德兄弟很无奈，但也只能应允，并意识到作为代工厂的发展局限性，有了独立开发产品的想法。

二战爆发后，美国虽远离炮火，但本土市场同样寒意刺骨，使得孩之宝在此期间试水几款新品都反响平平。

直到1952年，孩之宝推出了玩具“土豆头先生”，才逐渐跳出“文具作坊”定位，跻身“玩具革新者”的行列。

这款玩具仅包含可拆装的塑料五官与小配件，需自备土豆才能组装为一个样貌滑稽的“土豆先生”。没想到，这种看似“简陋”的设计，却因“自由拼装”带来的互动乐趣，上市首年就卖出100万套。

不过，真正让“土豆先生”引爆市场，并让孩之宝声名大噪的，是其开创性的营销策略。

为了推广产品，孩之宝斥资5万美元，在全美100多家电视台儿童时段投放“土豆先生”的广告宣传，不仅令其成为全球首个投放电视广告的玩具，也是首个直接面向儿童的商业广告。

事实上，那时的玩具商并不是排斥电视广告，而是害怕背上“过度引导儿童营销”的骂名，一直不敢尝试。

通过这次颇具冒险的尝试，“土豆先生”销量环比暴涨300%，孩之宝也深刻意识到，原来玩具不只是“商品”，更是“内容与营销的结合体”。

从这时开始，当同行们还在比拼玩具“结实度”时，孩之宝已开始思考如何“让玩具讲故事”，这种认知差异，也成为应对竞争对手美泰（Mattel）的破局关键。

1959年，就在“土豆先生”大火时，另一家玩具企业美泰凭借新推出的芭比娃娃（Barbie），垄断了女性人偶市场，年销售额很快突破1亿美元。

面对行业竞争，孩之宝没有跟风推出女孩人偶，而是经过调研，推出了后来深受男性儿童喜爱的《G.I. Joe》（特种部队）系列。

这款充满军事风格的玩具，通过将角色设定为陆军、海军、空军等军事形象，填补了“男孩没有专属人偶”的市场空白，上市不久便卖出了250万件。

为了避开“doll”（玩偶）一词自带的“女性化”联想，孩之宝创造性地将其命名为“Action Figure”（可动人偶）。这一命名不仅重塑用户认知，更成为全球手办行业通用术语，影响力堪比索尼用“Walkman”定义随身听。

而孩之宝的创新之路才刚刚开始。

2

“内容+玩具”联动的全龄IP基石搭建

美国玩具市场虽然被芭比娃娃主导，但家长与孩子对于这种低幼的装扮类玩偶有些审美疲劳，更希望玩偶能承载一定的故事与价值观。

孩之宝精准觉察到这一市场需求，于1981年推出了初代“小马宝莉”（My Little Pony）系列，通过配套漫画小册子来了解彼此间的友谊故事。

在孩子们眼中，“小马宝莉”不只是色彩鲜艳的塑料小马，而是将玩具和故事属性悄悄结合为一体的可爱IP。

正是凭借这种“玩具即角色，角色带故事”的设计，“小马宝莉”大获成功，首年销量便突破300万份，深受美国儿童的欢迎。

更重要的是，这套模式也验证了孩之宝提出的“唯有内容才能延长玩具生命周期”的核心逻辑，为后续变形金刚的市场爆发积累了经验。

1984年，孩之宝迎来IP运营的“里程碑时刻”，创作出变形金刚系列。

事实上，这个创意源于一次跨洋IP改造的大胆尝试。

当时日本玩具公司TAKARA推出的“戴亚克隆”系列玩具，虽具有“机器人变形为汽车、飞机”的新奇玩法，可由于缺乏统一的世界观与故事支撑，在日本市场表现平平。

孩之宝意外发现这款玩具后，意识到这种“变形”玩具具有极强的视觉冲击力，若能赋予完整故事，一定会成为男孩玩具市场的新爆款。

经过一系列谈判和转让后，孩之宝正式启动变形金刚的IP重塑计划。

他们首先找来漫威漫画，为玩具构建了全新世界观，将其设定为来自一个名为“塞伯坦星球”的机器人军团，分为代表正义的“汽车人”与代表邪恶的“霸天虎”阵营，分别以擎天柱、威震天为核心领袖，围绕星球资源争夺展开跨星际战斗。

这套看似老套的“善恶对抗”的叙事逻辑，却很接地气，既符合男孩对英雄主义的向往，又为后续角色拓展留下空间。

与此同时，孩之宝又安排专业团队对变形金刚系列进行本土化改造，通过调整尺寸、优化变形结构以降低操作难度，并为核心角色赋予鲜明性格标签，从而让冰冷的塑料玩具变成了一个个“有温度的IP人设”。

最值得称赞的是，还是孩之宝开创的“媒体前置”营销模式，即放弃“先卖玩具、再做宣传”的传统路径，转而靠“免费投放动画，靠玩具盈利”，相当于为变形金刚打造了一个体系庞大的动画广告片。

1984年9月，随着《变形金刚》3集动画短片在全美100多家电视台儿童时段免费播出，紧凑的剧情与“机器人变形”带来的视觉冲击，迅速占据儿童收视榜首，并在全美儿童群体引发讨论热潮，就连配套发行的漫画书也从每月5万册飙升至20万册。

一系列营销组合下来，动画片带来的影响力迅速转为销量，变形金刚玩具上市首周便售罄，年度销量突破300万件，销售额达1.2亿美元，成为1984年美国玩具市场的现象级产品。

同样的模式，孩之宝还复制到了当时的中国，通过免费赠送给上海电视台播放《变形金刚》动画片，迅速打开了玩具的销路。只是那时的孩之宝产品多为进口产品，价格不菲，普通中国儿童能玩的多是广东生产的盗版货。

进入1990年代，孩之宝又开始通过“收购补强”来完善IP矩阵，为后续全龄化布局储备资源。

1999年，孩之宝收购Wizards of the Coast公司，将全球首款集换式卡牌“万智牌”纳入麾下。彼时，这款游戏通过策略对战与稀有卡牌收藏，成功吸引着15-40岁成人玩家，上市首年销量破1000万套。

也正是通过收购“万智牌”，孩之宝才顺利切入到成人娱乐IP赛道，并就此不断“开疆扩土”。

此时，孩之宝又通过购买英国桌游公司Waddingtons版权，获得了全球最著名的桌游“地产大亨”的销售权，随后便设计推出了“城市定制版”“迷你便携版”，将这款诞生超过半个世纪的桌游拓展至家庭、礼品等多场景，第二年全球销量就突破2000万套，成为品牌旗下“合家欢IP”的核心代表。

至此，孩之宝已构建起“变形金刚（男孩动作IP）、小马宝莉（女孩情感IP）、万智牌（成人IP）、地产大亨（合家欢IP）四大支柱，年销售额突破12亿美元，IP衍生品收入占比达65%。

随着核心品牌IP的确立，孩之宝也逐步从“玩具制造商”转型到“IP驱动的娱乐企业”，为其后续全球化扩张与全龄化战略，奠定了不可动摇的基础。

3

跨洋适配与亚洲市场的初步渗透

2000年之后的全球玩具市场，随着全球化和互联网的兴起，也发生了新的转变，影响到了孩之宝的发展策略。

对于那时已在北美市场站稳脚跟的孩之宝而言，如何“走出去”和“融进去”成为了当务之急。前者意味着将IP推向全球，后者则需要让IP适配数字时代的新玩法。

欧洲市场是孩之宝全球化的第一块踏板，也是其最为重要的海外市场。

虽然孩之宝早在90年代初就在英国伦敦设立欧洲总部，但真正的深度运营实际是从2000年后才正式启动。

不同于简单的“产品出口”，孩之宝针对英国消费者对汽车文化的喜爱，为变形金刚推出了“欧洲特供版”角色Eurobot，将伦敦双层巴士、德国老爷车的设计元素融入机器人造型。

同时，考虑到欧洲家庭对“童话场景”的偏好，还专门为小马宝莉开发了“城堡系列”，并配套推出以欧洲古堡为背景的动画短片；就连经典桌游“地产大亨”，也贴心地推出“巴黎版”“罗马版”，将埃菲尔铁塔、斗兽场等地标纳入棋盘。

同时，孩之宝与BBC、德国RTL等欧洲主流电视台合作，推动《变形金刚：领袖之证》《G.I. Joe：特种部队》等动画常态化播出，借助电视媒体的影响力快速建立IP认知，取得了成功。

数据显示，2003年欧洲市场贡献的收入已占孩之宝全球总营收近三分之一，为其后续进军亚洲市场积累了丰富的“本土化运营”经验。

值得一提的是，虽然孩之宝产品很早就被亚洲国家的孩子知晓甚至拥有，但大部分都是不知转了几手的美版或欧版，有的干脆就是盗版。

因为直到2000年中期，孩之宝才正式进入日本与中国市场，真正将其作为产品销售地区。

在日本，孩之宝的进入要顺利很多，通过与玩具巨头TAKARA（变形金刚原始版权方）成立合资公司合作，很快便实现了IP的双向销售。

一方面，孩之宝将日本市场受欢迎的超能勇士（Beast Wars）系列引入美国，借助其“动物变形机器人”的设定填补北美市场空白。

另一方面，孩之宝在将美版变形金刚的“擎天柱”“大黄蜂”重新设计为符合日本审美的风格，搭配更为复杂的变形结构，以限定款进行销售。

这种“互相借力”的合作模式在美日之间很快取得了成功，2005年变形金刚在日本的玩具销量突破500万件，成为当地男孩玩具市场TOP3品牌，让孩之宝借此摸清了亚洲消费者的审美偏好。

而对于孩之宝而言，中国香港则承担了“试探内地市场”的角色。

香港回归后，孩之宝通过香港代理商经由广州、深圳的批发市场，将变形金刚玩具逐渐推向内地一线城市。

在之前动画片的怀旧记忆推动下，国内粉丝，尤其是80后群体迅速响应，带动一波又一波的玩具销售热潮，让孩之宝意识到中国成人IP消费市场的潜力。

2008年，孩之宝在上海设立中国区总部，正式开启了“本土化深耕”战略。

4

IP从实体到“全龄文化符号”的升级

推进全球化的同时，孩之宝也在积极应对“数字时代”的挑战。

2000年之后，随着互联网开始普及，电脑游戏、在线社区逐渐成为青少年的主要娱乐方式，传统玩具开始面临“用户注意力流失”风险。

为了迎合时代，同时也希望在数字化浪潮中分一杯羹，孩之宝尝试将IP从实体玩具延伸到虚拟游戏世界，开启了数字化初探。

2007年，孩之宝与Activision合作推出了首款变形金刚主题主机游戏《Transformers:The Game》，登录PS2、Xbox等平台，玩家可操控擎天柱在城市中自由变形、对抗霸天虎，精彩的打斗画面和视效迅速引爆市场，全球销量突破百万份，让孩之宝看到了游戏场景的巨大潜力。

随后，孩之宝再接再厉，针对移动端市场爆发的趋势，推出《小马宝莉：魔法王国》手游，通过“建设小镇、收集角色、完成友谊任务”等轻度玩法，成功吸引数千万女性玩家与儿童群体，成为当时最受欢迎的女性向手游之一。

对于成人IP“万智牌”，孩之宝的数字化布局则更为深入。

2019年，万智牌线上对战平台“Magic: The Gathering Arena”正式上线，玩家可通过网页端、移动端体验与线下一致的卡牌对战，平台还会同步更新线下赛事、推出数字限定卡牌，实现了“线下卡牌+线上竞技”的联动。

上线首年，平台注册用户超1000万，其中25-40岁成年玩家占比达70%，不仅巩固了万智牌在成人卡牌市场的地位，也让许多玩家体验过线上玩法后，又转身去购买线下实体卡牌，带动销量的再次增长。

不过，对于孩之宝来说，影视领域的深度布局，才是其IP“全龄化破圈”的关键。

2007年，孩之宝与派拉蒙影业合作推出《变形金刚》首部真人电影。

这部电影没有局限于儿童向叙事，而是以“人类与机器人共存”为核心，融合了科幻、动作、冒险元素，既保留擎天柱、大黄蜂等经典角色的辨识度，又通过精良的视觉特效，吸引了无数成年观众关注，带动变形金刚玩具销量的再次提升。

此后，尝到甜头的孩之宝继续实现“影视联动”策略，2011-2014年连续推出4部《变形金刚》电影续集，全球总票房超40亿美元，变形金刚IP价值从2007年的10亿美元飙升至2015年的40亿美元，真正让IP从“儿童玩具”升级为“大众文化符号”。

截至2015年，孩之宝在全球销售额突破45亿美元，其中海外市场占比达45%，数字娱乐与影视相关收入占比更提升至25%，其中13岁以上人群贡献的收入占比就超过了40%。

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中国市场的深度破圈与生态构建

就在《变形金刚》电影系列引爆全球市场的同时，2015年后的全球消费市场也迎来“IP年龄边界消融”的关键转折。

在怀旧气氛烘托下，越来越多的80后、90后“大顽童”为童年IP付费的意愿激增，60后、70后“银发族”对怀旧玩具的需求也开始猛增，玩具市场竞争逐渐开始从“区域覆盖”转向“全龄渗透”。

对此早有准备的孩之宝，也适时宣布了“全龄化”纳入战略布局，而中国市场凭借庞大的消费基数与深厚的IP情感基础，随即成为再合适不过的“试验田”。

事实上，早在2008年设立中国区总部后，孩之宝就已察觉中国成人IP消费潜力。

因此，随着变形金刚与小马宝莉在华市场热度越来越高，孩之宝立即启动“AGING UP”（受众升级）策略，从角色年轻化设计，到服饰联名、玩具限量销售，全面推进本土审美与怀旧潮流的融合，并取得成功。

比如在2019年一场主题活动中，孩之宝推出的“中国限定版擎天柱”玩具，将龙纹、祥云等元素融入机甲设计，现场销售额就突破1000万元；同期，小马宝莉与名创优品合作推出“轻奢文具”系列，涵盖笔记本、手账、香薰等品类，定价29-99元，精准覆盖18-25岁女性群体，总销量突破1亿件。

针对中国家庭场景，孩之宝推出了“地产大亨春节限定版”，将“发红包”“年夜饭”等春节元素纳入游戏规则，成为家庭团聚的热门桌游，2020年春节期间销量同比增长80%。

孩之宝的全龄化探索也并非“单打独斗”，更多还是通过跨界合作模式来落地。

比如与乐高合作推出“地产大亨乐高套装”，将桌游与积木结合，吸引家庭与乐高粉丝双群体；与星巴克合作推出“佩奇主题杯”吸引年轻上班族，单月销量突破500万个，迅速将IP品牌延伸至服饰、快消、餐饮等领域，逐步构建起“全场景IP生态”。

与此同时，中国市场迅速崛起的竞争对手，也让感到压力的孩之宝加速全龄化转型。

当时的POP MART（泡泡玛特）凭借“盲盒+潮玩”模式迅速抢占年轻市场，2019年营收突破16亿元，对孩之宝的青少年用户群体形成巨大冲击。

面对挑战，本着“打不过就加入”的思路，孩之宝一方面联合POP MART推出变形金刚Q版盲盒，以59元亲民价格与“隐藏款”玩法，登顶抖音潮玩销量榜，吸引了超30%首次接触变形金刚的Z世代。

另一方面，孩之宝通过收购补强IP矩阵，比如以40亿美元收购娱乐企业Entertainment On（EOne)，巩固小猪佩奇在低龄市场的优势，从而打造出“低龄有佩奇、青少年有小马宝莉、成人有变形金刚”的全龄IP梯队。

可以说，中国市场不仅是孩之宝的“福地”，也为其产品设计和推广提供了众多灵感和启发。

然而，正当孩之宝凭借全龄化战略高歌猛进之时，全球市场环境的剧变为其带来了新的严峻挑战。

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以创新穿越周期的核心密码

2022年起，孩之宝的增长动能开始减弱，2023年营收降至50亿美元，较前一年下跌15%；2024年全年营收进一步降至41.36亿美元，同比下降17%，创下近五年新低。

这组数字折射出行业的共同困境：传统零售渠道受冲击，数字娱乐竞争白热化，全球通胀推高成本，共同挤压了玩具行业的生存空间。

面对挑战，孩之宝敏锐捕捉到经济下行周期中消费者“追求性价比”与“情感价值买单”的两极分化。基于这一洞察，公司果断启动了“蓝图2.0”转型计划，围绕“PLAYING TO WIN”战略进行大刀阔斧的改革。

在核心战略上，孩之宝首先通过聚焦核心IP和轻资产化来“减负”，集中主要资源深耕《变形金刚》《小马宝莉》等核心IP，同时以5亿美元出售EOne影视业务等非核心板块。

在产品策略上，公司针对性推出了“分级产品策略”，既为价格敏感群体主推39.9美元等基础版系列，又为收藏爱好者打造299美元的高端“大师级”系列，成功覆盖了两极分化的消费群体，并配合库存优化，有效提升了整体市场渗透率。

同时，孩之宝加快了数字化DTC布局，投入2亿美元建设直接面向消费者（DTC）的Hasbro Pulse会员制电商平台，通过限量版预售等服务，实现了从“借力外部”到“自主掌控”的转型。

公司还在IP运营模式上不断创新，以适配内容消费习惯的变化：比如与派拉蒙影业合作推出《变形金刚：起源》等动画剧集，推动IP授权收入增长；联合亚马逊打造《龙与地下城》互动式剧集；并重启“小马宝莉”动画宇宙，带动亚太地区收入增长33%。

与此同时，为了打破“玩具专属儿童”的传统认知，更快实现全龄化破圈战略，孩之宝继续通过“AGING UP”策略，借助与时尚品牌联名和开发针对收藏级用户的高端系列，成功吸引到13岁以上消费者关注。

经过一系列调整，孩之宝的转型终于开始显现出成效。

2024年财报显示，全年净利润实现3.86亿美元，成功由亏转盈。其中，13岁以上消费者收入占比达45%、亚太地区12%的收入增长，充分验证了全龄化与品牌深耕战略的正确性。

孩之宝一路逆势增长和战略布局的成功，其实很难用“幸运”来总结，更主要是其长期以来，不断进行自我革新、拥抱时代变化的必然结果。

当其他竞争对手还固守“玩具”的定义时，孩之宝却早已通过内容、IP和跨界，完成了从“制造”到“娱乐”的深度进化，给每个IP都带来巨大的商业潜力。

纵观孩之宝的百年历程，也似乎可以看出其中的核心逻辑：真正的传承并非守旧，而是如何打破年龄的壁垒，将童年记忆重塑为全龄共情的社交货币。

这或许就是这家“百年玩具老店”，能够周而复始地与每一代人共振的核心密码。

参考内容：

英文文献：

1、Hasbro. (2025, July14). Hasbro 2025: Five core strategies to play with IP, from cross-borderbreakthrough to "full-age" fan growth. China Licensing Expo.

2、Hasbro, Inc. (2024).Annual Report 2023 (Form 10-K). U.S. Securities and Exchange Commission.

3、Hasbro, Inc. (2023,August). Sale of eOne Film & TV Business to Lionsgate (Press Release).

4、Wizards of theCoast. (2014, September). Magic: The Gathering Arena [PC & Mobile Game].Digital Platform.

5、Paramount Pictures.(2007). Transformers [Motion Picture]. United States: DreamWorks Pictures &Paramount Pictures.

中文文献：

1、钱静. (2025).打破年龄圈层激活IP全龄潜力：孩之宝大中华区授权策略访谈.中国授权展官方稿件

2、中国玩具和婴童用品协会. (2024).2024中国玩具和婴童用品行业发展白皮书.北京：中国轻工业出版社

3、第一财经. (2023, December).eOne“贱卖”背后：孩之宝轻资产转型的教科书式止损.第一财经网

4、界面新闻. (2024, February).孩之宝“蓝图2.0”首年扭亏，核心IP收入双位数增长.界面新闻官方账号

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